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Rovio前传曲折的道路成就当代的AngryBirds

发布时间:2021-01-22 08:52:00 阅读: 来源:防火保温板厂家

很难测算《愤怒的小鸟》(Angry Birds)究竟有多“愤怒”,但很容易看出它有多成功。英国首相大卫·卡梅伦(David Cameron)也是这款游戏的拥趸,遑论成百上千的美国人在万圣节时将自己装扮成里面的角色。在很多国家,《愤怒的小鸟》都是App Store免费下载和付费销售的双重冠军:芬兰、英国、美国……当然也包括中国。到2010年12月发布一周年时,这款游戏在各个平台上的下载总计超过 5000万次。开发商 Rovio表示,每天人们花在玩《愤怒的小鸟》上的时间总和超过100万小时。真正鲜为人知的是,获得极大成功前的Rovio在干什么。它的第一个外部员工、现为手机游戏公司Finger2Finger创始人的刘翔讲述的这些艰难时光,肯定超出你的想象。

“Rovio”在芬兰语中是“火”的意思,它的LOGO就是白雪中的一团火。我是Rovio第一个外部员工,2004年底加入,那时这家公司叫Relude。

最初的起源是2003年时,在赫尔辛基理工大学(Helsinki University of Technology)读书的Niklas Hed和两个同学以一款叫《卷心菜之王》(King of the Cabbage World)的游戏赢得惠普与诺基亚合办的手机游戏大赛。这款游戏后来被出售给另一游戏公司Sumea,改名为《鼹鼠大战》(Mole War),成为全球第一款多人实时对抗手机游戏—玩家控制一只小鼹鼠向对面另一玩家控制的鼹鼠扔垃圾,大家可以挖地洞躲避攻击,如果被砸到就输了。

只有3G网络才能真正让《鼹鼠大战》打起来。但当时即便在芬兰和欧洲,3G网络也没有铺开,能玩游戏的3G手机很少,遑论多个用户同时在线。因此,这款理念和设计都很超前的游戏在商业上必然失败。不过,Niklas Hed 3人借它进入游戏市场并在业界获得声名,他们将奖金作为起始资金创立了Relude。

因为付费下载的《鼹鼠大战》缺乏用户很难赚到钱,Relude过得很艰难,3个创始人凭奖金省吃俭用度过一年半。正当他们苦恼无以为继时,Niklas Hed的堂兄弟Mikael Hed加盟,并带来个人资金。此人不像其他3人是IT背景,出身富裕家庭的他是商科背景,任务就是把公司正式运营起来。

成立一年半到两年正是初创企业最难熬的时候—一开始很多创业者都能充满激情不计代价地投入,但到这时,可能激情燃烧殆尽、资金告罄,团队中很多人也就此散了。如非Mikael Hed及时出现,Relude可能就到此为止了。

Mikael Hed加入后,在大学生中招了两个程序员,我就是其中之一。我们两个程序员加入后,解决了《鼹鼠大战》只有手机终端没有服务器端的技术问题,这样这个游戏在运营商Orange上真正运营起来。更重要的是,Mikael Hed带着Relude接了一个外包项目,为Sumea开发滑雪游戏Ski Jump。2000年前后彩屏手机开始普及,几年的发展和诺基亚的影响力使芬兰诞生大量手机游戏公司。Sumea和odliving都是当时世界级的领先者,能以品牌商的身份与运营商合作。像Relude这样的小型工作室,则围绕它们做一些外包求生存。

2005年是变化频生的关键一年。在Sumea于2004年6月被美国同业Digital Chocolate收购后,odliving在2005年5月也被美国公司RealNetworks收购。这两起并购在芬兰IT界和游戏界引起极大震动,他们不认同自己最顶尖也是世界一流的公司以低价出售给美国人。其中的矛盾不难解释:两家公司都成立于1999年,经过五六年的发展一部分原始股东希望套现,芬兰资本市场在美国人面前差距明显;而被出售后,公司的经营理念和管理模式都受到极大冲击,内部也出现重大人员变动和一些公司政治,Sumea不仅高层被美国资方换掉,连品牌都没能保留。这些对那些怀揣游戏梦想进入这两家公司的人而言不可接受,很多人选择离开。

与此同时,Mikael Hed的父亲开始成为关键人物。Kaj Hed 1990年代创立Trema,一家为企业和金融机构提供财富、资产管理软件的公司,后来成为投资家。即便Relude是自己儿子和侄子的心血,这些年轻人历经坎坷时他也从未出手,直到开始相信这是一门不错的生意,并发现Sumea出现问题有机可乘。

Kaj Hed在2005年1月为Relude注入资金,将公司改名为现在众所周知的Rovio,并从人心涣散的Sumea挖人。为此两家公司关系变得水火不容:Sumea老板给所有员工开会,要求他们不能接Rovio的电话;一旦有人提及Rovio,就要被谈话。这种情况下,Rovio做的游戏自然不可能再被Sumea推广,也不可能再得到外包项目。

即便如此,与Sumea早已熟识的Rovio仍挖来一个负责市场和一个负责技术的中层,他们将各自的团队和一些订单一并带了过来。一度Rovio二三十人的团队中约1/3的员工来自Sumea。

至此,原来只能制作游戏而无法做市场的Rovio各项短板逐渐被补齐。它原来就有一个设计师和3个开发人员,加上从Sumea挖来的人和 2006年初兼并的一家3D手机游戏开发商Pixelgene,共有3组研发团队。同时拥有了做市场和营销的能力。3个团队研发能力大大加强,运转熟练后平均每个月都有一款游戏上线。这样Kaj Hed的布局就完整了,能直接与Sumea这样的强者竞争。

新生的Rovio由Mikael Hed担任CEO,Sumea过来的两人负责研发和销售,作为投资人和董事长的Kaj Hed另请专人负责财务。最初半年用于开发游戏引擎做技术积累,没有做具体游戏。Rovio的第一个作品叫《以暴制暴》,是通过手机打拳击比赛的休闲游戏(casual game),我是主要开发者。但这款游戏从未上线,因为蜜月期不到半年就结束了,公司出现分歧。

Mikael Hed认为应该下注更多人喜欢的休闲游戏,来自Sumea的人则认为应该做针对游戏发烧友的硬核游戏(hardcore game),并以冒险战争为主。这不是无关痛痒的细节问题,而是涉及公司战略定位和未来方向的根本问题。他们不会公开争论,但我们都知道在办公室中吵得很厉害。大战数个回合后,协调无果的董事会决定让Mikael Hed出局。这意味着Kaj Hed赶走了他的儿子。因为虽然不能确定两个方向到底哪个更有前途,可以肯定的是没有来自Sumea的那两人,Rovio就毫无竞争力。

这是Rovio资方(支持Sumea一方的董事会)与管理层(Mikael Hed代表的旧部)的矛盾首次暴露。之后,Rovio虽然一直没有替补CEO,但在Sumea一方主导下,所有游戏从策划案开始就以设计复杂的硬核游戏为主,包括2005年9月发布的《黑暗恐惧》(Darkest Fear)和《战争日记:缅甸》(War Diary: Burma)等广受好评的作品。

问题并未就此解决,反而越来越多。首先,2006至2007年间,各大运营商仍看好3G,引诱更多游戏开发商入局,竞争日趋激烈。运营商眼光变得挑剔,逐步关闭渠道,转而自己设计游戏控制大部分利润,并挑选少数最有实力的游戏工作室为它们代工。同时,3G短期也不可能普及,大部分用户用的还是低端的2G手机。需要高性能硬件适配的硬核游戏很难发展,当开发商被迫简化游戏时,终端用户又不愿为低质量游戏埋单。

恶性循环下,Rovio并未及时根据市场动向调整战略。结果游戏叫好不叫座,制作成本居高不下,愿意接受这些游戏的销售渠道却日益减少。病急乱投医时,我还代表公司与上海的掌上灵通谈过,试图进入移动梦网等中国市场。

一年半后,Kaj Hed第一次投入的风险投资烧完了而没有任何成果,当初力主做硬核游戏的两个前Sumea中层也被董事会扫地出门。面对乱局,Kaj Hed决定再赌一把,不仅继续为Rovio注资,还找来了以接外包项目在业界出名的新CEO。于是,Rovio重回外包时代,接的第一个单子就是给电子艺界(Electronic Arts)做《极品飞车》(Need For Speed)手机版。除了给电子艺界、维旺迪(Vivendi)和RealNetworks等大厂牌做,它为诺基亚开发的手机游戏《蹦蹦球大冒险》(Bounce Boing Voyage)在2008年发布并大受欢迎。

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